Strategizing the Digitalization of Learning and Teaching – A Resource-based view on the digitalization of learning and teaching in a Finnish Higher Education Institution

Digitalisaatio on suuri mahdollisuus mutta myös haaste korkeakoulusektorille. Lukuisat ulkoiset motivaatiotekijät ajavat korkeakouluja kehittämään toimintakyvykkyyttään ja laatuaan. Korkeakoulutuksen kansainvälistyminen ja demokratisoituminen on yksi näistä uhista – ja mahdollisuuksista – joka pitää huomioida, kun suunnitellaan korkeakouluorganisaation kehittämistä. Organisaatiot, joilla on parhaat resurssit ja kyvykkyydet hyödyntää muutostrendien mahdollisuudet ja haasteet, turvaavat itselleen parhaan kilpailukyvyn pitkällä aikajänteellä. Tämä intensiivinen laadullinen tapaustutkimus keskittyi yhden suuren ammattikorkeakoulun digioppimiseen ja -opetukseen vaikuttavien ja kytkeytyvien prosessien, resurssien ja kyvykkyyksien evaluointiin. Digitalisaation mahdollisuuksien hyödyntäminen oli tunnistettu organisaatiossa kriittisen tärkeäksi kehittämisalueeksi. Lähtötilanne kehittämiselle oli haasteellinen, sillä digioppimisen ja -opetuksen näkökulmasta kohdeorganisaatio ei ole korkeakoulusektorin vahvimpien joukossa, huolimatta siitä, että se on yksi Suomen vetovoimaisimmista ja suurimmista ammattikorkeakouluista. Tutkimus koostui viidestä päävaiheesta ja aineistoa kerättiin lukuisin tapaustutkimukseen soveltuvin menetelmin: esimerkiksi ryhmä- ja yksilöhaastatteluin, työpajoissa, havainnoimalla, organisaation asiakirjoista ja kenttämuistiinpanoja tekemällä. Tutkimuksen tarkoituksena oli arvioida kohdeorganisaatiota holistisesti, osallistaen tutkimusprosessiin ja sen eri vaiheisiin useita eri alueiden edustajia kohdeorganisaatiosta. Tutkimuksen ja sen eri vaiheiden vaikutuksesta organisatorinen ymmärrys ja tietoisuus prosessien, resurssien ja kyvykkyyksien nykytilasta ja tavoitetilasta kehittyi. Jotta tavoitetilaan voidaan päästä, tarvitaan runsaasti kehittämistä. Evaluoinnin pohjalta, ja eri vaiheiden tulosten yhdistelmänä, tutkimuksen lopputuotoksena on käsitteellinen kehys, jonka tarkoituksena on tukea johtajien ja kehittäjien työtä organisaation strategisessa ja kokonaisvaltaisessa digioppimisen ja -opetuksen kehittämisessä. ”The Management´s Framework for Strategizing Digitalization of Learning and Teaching’ sisältää kriittisiä prosesseja, kyvykkyyksiä ja resursseja, joilla on suora kytkentä organisaation digioppimisen ja -opetuksen strategiseen kehittämiseen. Kehyksen lisäksi ja sitä täydentämään määriteltiin strateginen opetusteknologiakyvykkyyden vaatimusten joukko, joka auttaa jäsentämään ne kriittiset kyvykkyydet, joita opetusteknologian strategialähtöinen kehittäminen edellyttää organisaatiolta.THIS IS THE LIMITED VERSION OF THE LICENTIATE THESIS. THE COMPLETE VERSION CAN BE SEEN AS PRINTED IN TAMPERE UNIVERSITY LIBRAR

Instituution E-oppimisen kypsyystason prosessilähtöinen arviointi ja kehittäminen - eLearning Maturity Model, eMM

Tässä toiminta- ja arviointitutkimuksessa selvitettiin kohdeinsituution E-oppimisen kyp-syystaso eLearning Maturity Model -kypsyystasomallin (eMM) avulla ja laadittiin toi-minnan kehittämisehdotukset sen pohjalta. Lisäksi tutkielmassa arvioitiin mallin sovel-tuvuutta vahvuuksien ja heikkouksien näkökulmasta e-oppimiseen liittyvien institutio-naalisten prosessien kehittämisen työvälineeksi ammattikorkeakouluinstituutiossa, pe-rustaen analyysi kohdeinstituutiossa työpajakeskusteluissa kerättyyn aineistoon. E-oppiminen korkeakouluissa on kehittynyt merkittävästi 2000-luvulla. Edelleen kuitenkin ollaan tilanteessa, jossa verkko-opetuksen mahdollisuuksia ei välttämättä hyödynnetä optimaalisesti.Organisaatioiden prosessien kypsyystasomallit ovat yksi lähestymistapa prosessi-en arviointiin. Prosessien johtamisessa (BPM) keskeistä on, että toiminnan johtaminen ja kehittäminen ovat jatkuva iteratiivinen prosessi, jossa mitataan ja analysoidaan toi-mintaa sekä kehitetään sitä tehdyn analyysin pohjalta. Prosessien mittaamisen näkökul-masta on keskeistä tunnistaa asiat, joiden mittaamisesta on toiminnan strategian toteut-tamisen ja asiakaslisäarvon tuotannon näkökulmasta eniten hyötyä. Kypsyystasomal-leissa, kuten CMMI (Capability Maturity Model Integrated) ja eMM (eLearning Maturi-ty Model), organisaatioiden prosesseja arvioidaan prosesseihin liittyvien käytäntöjen kautta. Käytännöt osoittavat, kuinka hyvin toiminta tuottaa tavoitteiden mukaisia tulok-sia. Prosessien kypsyys on riippuvaista siihen liittyvien käytäntöjen kyvykkyydestä. E-Learning Maturity Model on kypsyystasomalli, jonka käyttökonteksti on kohdennettu erityisesti korkeakoulujen e-oppimiseen kypsyystasomäärittelyyn.Voidaan todeta, että kohdeinstituutiossa tunnistettiin kehittämistarpeita mallin hyödyntämisen avulla, vaikka itse malli saikin osakseen kritiikkiä. Kritiikki kohdistui ennen kaikkea mallin raskauteen ja sen korostamaan toiminnan kontrollointiin. Toimin-nan linjauksiin ja standardeihin perustuva ohjaaminen ja johtaminen koettiin osaksi vie-raina paikalliselle toimintakulttuurille. Tästäkin huolimatta eMM-malli koettiin myös erittäin hyödyllisenä työvälineenä, koska se pakotti tarkastelemaan toimintaa erilaisista lähtökohdista kuin mihin oli totuttu. Esitettyjen kehittämisehdotusten toteuttamiskelpoi-suutta arvioidaan erikseen tämän tutkielmaprosessin jälkeen. On kuitenkin varmaa, että selkeät tavoitteet tarvitaan e-oppimisen kehittämiselle, mikäli opetustoimintaa halutaan konkreettisesti suunnata enemmän myös verkkopainotteiseksi. Lisäksi e-oppimisen laa-dunhallinnassa on paljon parantamisen varaa, sisältäen laatukriteerien määrittelyn, seu-rannan, asiakaslähtöisyyden, resursoinnin ja palautejärjestelmien kehittämisen palvele-maan paremmin myös e-oppimisen kehittämistä ja johtamista.Tulevaisuuden näkökulmasta olisi mielekästä tutkia eMM-mallia useamman am-mattikorkeakoulun kanssa, myös kansainvälisesti, ja kehittää sitä paremmin suomalai-seen ja eurooppalaiseen ammattikorkeakoulukontekstiin sopivaksi. Asiasanat:EMM, eLearning maturity model, prosessien johtaminen, BPM, ammattikorkeakoulu, e-oppiminen, dynaamiset kyvykkyydet, PDCA, verkko-oppiminen, kypsyystasomall

OnCreate and the virtual teammate: an analysis of online creative processes and remote collaboration

This paper explores research undertaken by a consortium of 10 universities from across Europe as part of an EU Erasmus Strategic Partnership project called OnCreate. Recent research and experiences prove the importance of the design and implementation of online courses that are learner-centred, include collaboration and integrate rich use of media in authentic environments. The OnCreate project explores the specific challenges of creative processes in such environments. The first research phase comprises a comparative qualitative analysis of collaboration practices in design-related study programmes at the ten participating universities. A key outcome of this research was in identifying the shortcomings of the hierarchical role models of established Learning Management Systems (such as Moodle or Blackboard) and the tendency towards evolving 'mash-up' environments to support creative online collaboration

Digitalisaation strategisointi suomalaisessa korkeakouluorganisaatiossa: kohti kokonaisvaltaista strategista muutosta

Elämme digitalisaation aikakautta, ja korkeakouluissakin meidän on pohdittava, millainen tulevaisuuden organisaatio haluamme olla digitalisaation näkökulmasta. Historian aikana korkeakoulut ovat panostaneet enemmän tai vähemmän oman toimintansa tieto- ja viestintätekniikka (TVT)-lähtöiseen kehittämiseen: on määritelty muun muassa erilaisia TVT-ohjelmia, verkko-oppimisen kehittämisohjelmia, verkko-opetusstrategioita ja TVT-strategioita. Kuitenkaan digitalisaatiota kokonaisvaltaisena ilmiönä, saati sen johtajuutta, ei vielä viime vuosiin asti ole välttämättä kunnolla ymmärretty tai määritelty eikä sitä ole ilmiölähtöisesti strategisoitu. Väitöstutkimuksessa käsitellään noin neljän vuoden pitkäistutkimuksen viimeistä vaihetta, jossa tutkimusotteena hyödynnettiin toimintatutkimuksellista lähestymistapaa. Yli neljän vuoden tutkimusprosessin aikana kohdeorganisaatiossa, Tampereen ammattikorkeakoulussa, toteutettiin kokonaisvaltainen prosessien ja resurssien evaluointi, jonka pohjalta lähdettiin määrittelemään digitalisaation strategisoinnin mallia ja soveltamaan sitä käytännössä. Strategisoinnilla tämän tutkimuksen kontekstissa viitataan kokonaisvaltaiseen ja digitalisaatiota ilmiönä tarkastelevaan ja käsittelevään lähestymistapaan. Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa digistrategiatyö käynnistettiin vuoden 2014 lopussa, pitkän aikavälin strategian määrittelyllä vuosille 2015-2020. Helmikuussa 2015 koottiin digistrategiaryhmä, joka käynnisti varsinaisen lyhyemmän aikajänteen, eli noin kahden vuoden strategisen suunnittelun. Kevään 2015 kuluessa määriteltiin vuotta 2015 mutta erityisesti myös vuotta 2016 koskevia strategisia tavoitteita, toimenpidekokonaisuuksia ja vastuita. Osana tätä työtä muodostuivat niin kutsutut digistrategiakorit eli strategiset painopistealueet: 1) opetussuunnitelma, opintotarjonta, joustavuus ja koulutusyhteistyö, 2) osaaminen ja jaettu asiantuntijuus, 3) koulutusmyynti, 4) verkostot, näkyvyys ja tunnettuus, 5) teknologia, oppimisympäristö ja oppimateriaali, 6) laadunhallinta ja kehittäminen, 7) Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta, sekä 8) digitaaliset palvelut ja avoin data. Väitöstutkimuksessa tuodaan esille kohdeorganisaatiossa sovellettu, testattu ja dokumentoitu malli ja lähestymistapa digitalisaation strategisointiin, jonka vaikuttavuutta analysoidaan digistrategiatyöhön osallistuneiden kognitiivisella ja henkilökohtaisella toiminnan tasolla esimies- ja johtajarooleissa sekä systeemisellä tasolla läpi kohdeorganisaation. Voidaan todeta että digistrategiaprosessin ensimmäinen runsas vuosi (2015-2016 kevät) on vaikuttanut digistrategiaryhmän jäsenten johtajuusrooliin, tuottanut uutta yhteistä tietämystä, tarjonnut tukea ja selkänojaa digitalisaation johtamiselle, nostanut digitalisaation kriittistä tarkastelua koko organisaatiossa, johtanut lukuisiin erilaisiin ja erilaajuisiin kehittämistoimenpiteisiin ja -toimenpidekokonaisuuksiin, edistänyt joidenkin mielestä myös kohdeorganisaation tunnettuutta digitalisaatio-kontekstissa sekä tuottanut johtamisjärjestelmän mukaiseen vuosisuunnitteluprosessiin syötettä korkeakouluorganisaation kaikilla organisaatiotasoilla. Digistrategiatyölle annettiin paljon arvoa muun muassa sen takia, että se on nostanut ilmiön digitalisaatio kriittisyyttä sekä strategiana myös viestinyt sen juuri kohdeorganisaation kontekstiin sovitettuna. Digistrategian kahden vuoden toimeenpanosuunnitelman realisoitumisen ja organisaation yksikkökohtaisten vuosisuunnitelmien analyysien perusteella voidaan todeta, että digistrategia on lähtenyt jalkautumaan läpi organisaation ja että digitalisaatiota ei lähestytä eri yksiköissä pelkästään opetuksen toteutusmallien näkökulmasta, vaan sen sijaan hyvin kokonaisvaltaisesti. Tämä on ollut mahdollista ennen kaikkea sen ansiosta, että digistrategiaryhmämme jäsenet ovat ottaneet vastuunsa vakavasti digitalisaation johtajina. Yhtenä haasteena on ylläpitää saavutettu ”momentum” ja varmistaa, että katse pysyy tulevaisuudessa, eikä juutu pelkästään tehtyjen asioiden tarkasteluun. Toisaalta, kuten haastatellut digistrategiaryhmän jäsenetkin toivat esille, on paljon meneillään olevia merkittäviä muutoksia ja hankkeita, jotka kilpailevat koko organisaation huomiosta ja resursseista, ja on varmistettava, että digistrategiatyömme saa riittävän panostuksen myös jatkossa. Digistrategiatyössä määriteltyjen ja sen toimeenpanossa toteutettujen toimenpiteiden vaikuttavuuden tieteellinen analysointi on rajattu väitöstutkimuksen ulkopuolelle siitä syystä, että pääosa toimenpiteistä toteutettiin vasta vuoden 2016 puolella. Näin ollen on liian aikaista tehdä luotettavaa analyysia vaikuttavuudesta. Optimaalisimmillaan strategisoinnissa annetaan tilaa myös toiminnassa syntyville uusille avauksille, luovuudelle ja uuden kokeilemiselle. Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa digistrategia oli, ja on, luonteeltaan melko suunnitelmallinen, mutta kuitenkin jatkuvasti toiminnassa kehittyvä ja oppiva. Se reagoi muutostarpeille ketterästi ja nöyrästi. Suunnitelmallisen digistrategian ja digistrategiatyön avulla ilmiön digitalisaatio kriittisyyttä ja moniulotteisuutta on kyetty viestimään hyvin konkreettisella tavalla läpi tutkimuksen kohdeorganisaation. On selvää, että strategisointiin ja strategiatyöhön vaikuttaa hyvin keskeisesti myös ulkoinen toimintaympäristö, eikä vähiten Opetus- ja kulttuuriministeriön ohjaus. Lisäksi on myös alueellisia toimintaympäristömuutoksia ja -murroksia, joilla on merkittävä vaikutuksensa korkeakouluorganisaation strategiaprosesseihin. Yksi hyvin keskeinen tällainen paikallisen tason murros, joka vaikuttaa osaltaan myös tämän tutkimuksen kohdeorganisaation digistrategiatyöhön, on meneillään oleva Tampere3-hanke, joka tarjoaa paljon mahdollisuuksia luoda huipputason korkeakouluyhteisö Tampereelle myös digitalisaation näkökulmasta. Tässä väitöstutkimuksessä luotua mallia ja työkaluja johtaa digitalisaatiota strategisoinnin osana voidaan hyödyntää myös muissa vastaavissa korkeakoulutuksen organisaatioissa. Mallin soveltaminen muussa kuin alkuperäisessä yhteydessä edellyttää toki kontekstuaalisten tekijöiden ja erityispiirteiden huomioonottamista.This PhD dissertation covers the last approximately one-year phase (cycle) of a longitudinal action research over four years in a Finnish higher education institution. During the four-year research process, a thorough evaluation of the processes and resources was conducted in the case institution, and based on the evaluation and its results, a strategized approach to digitalization of a higher education institution was taken. Strategizing of digitalization in this regard refers to a holistic approach to strategic management of digitalization as a phenomenon, not as a tool. Understanding the differences between digitization and digitalization is a prerequisite for strategizing. This dissertation focuses on explaining the chosen approach to strategizing within the case institution, supported by the analysis of the realization of the strategic pattern, both on the systemic level and on the digital strategy team members´ cognitive level. The digital strategy group perceived impacts both on individual and on systemic level. The most notable individual impacts of the collaborative digital strategy work were seen in the group members’ increased conceptual understanding of the phenomenon, their empowerment and the structure of work as members of executive board or management group. Their awareness of the progression of the digital strategy process throughout the institution increased. In general, the two-year digital strategy implementation plan was perceived to have materialized well. The digital strategy has started to materialize on the systemic level largely as planned. Various development initiatives have been launched and implemented, which are either directly linked with the planned strategy, or for their part, serve the digital strategy as complementary emergent strategies. This research suggests and describes a model – an approach to digitalization –which is validated by the empiric research and its results within a setting of a specific case. An analytical approach to holistic evaluation and commitment of many stakeholders is required in order to succeed. Of course, contextual factors need to be taken into consideration if the model is to be used within different cases

HRM:n tehostaminen HR-järjestelmän avulla

Opinnäytetyön taustalla vaikuttaa Tampereen ammattikorkeakoulussa vuonna 2009 tehty päätös HR-järjestelmän hankinnasta henkilötiedon, palvelussuhteen ja osaamisen hallintaa tehostamaan. Nykytilan ongelmana on, että HR-tiedot ovat hajautettuina eri järjestelmiin, sähköiset HR-palvelut ovat käyttötarkoitukseen sopimattomia tai niitä ei ole. Suuren ammattikorkeakoulun ylin johto, esimiehet, henkilöstöhallinto ja henkilöstön kehittämisen organisaatio tekevät töitä kankeilla ja vaikeakäyttöisillä työkaluilla. Lisäksi useat kohdealueen toimintaprosessit ovat tehottomia, kun informaatioteknologian mahdollisuuksia ei ole hyödynnetty. Tämä näkyy suurena määränä käsityötä esimerkiksi rekrytoinneissa, henkilötiedon tallennuksissa eri järjestelmiin, työsopimusten valmistelussa ja sisäisten koulutusten hallinnoinnissa. Opinnäytetyön tarkoituksena oli HR-järjestelmän käyttöönoton valmistelu luomalla uudet toimintamalliehdotukset, jotka takaisivat toiminnan ja järjestelmän yhteensovittamisen ja tehokkuuden parantumisen. Tutkimuksen ensimmäisenä vaiheena voidaan pitää vuonna 2009 tehtyä selvitystä kohdealueen toiminnan kehittämiseksi. Tutkimus jatkui vuoden 2010 syksyllä, ja tutkimusmetodina sovellettiin toimintatutkimusta. Tutkimuksessa selvitettiin muiden organisaatioiden kohdealueella tekemiä ratkaisuja ja kokemuksia, johdon näkemyksiä toiminnan tehostamistarpeista, järjestelmätarjontaa ja ratkaisujen välisiä eroja sekä oman organisaation muiden HR-järjestelmän kohdealueelle sidoksissa olevien toimijoiden näkemyksiä toivotuista ratkaisuista. Tutkimuksen pohjalta saatiin luotua uusia ratkaisumalleja rekrytointiprosessin, työsopimusten valmisteluprosessin, käyttö- ja kulkuoikeuksien hallinnan, henkilöstöraportoinnin, kehityskeskustelujen, koulutusten hallinnan ja osaamisten hallinnan tehostamiseksi. Kaikissa ratkaisumalleissa vaikuttavana tekijänä huomioidaan HR-järjestelmän mahdollisuudet. Järjestelmä tarjoaa sähköiset keskitetyt ratkaisut näiden prosessien ja aktiviteettien sekä niihin liittyvien tietojen hallintaan ja hyödyntämiseen. Arvioidut vaikutukset kohdealueella ovat sekä laadullisia että määrällisiä. Laadulliset vaikutukset syntyvät oletetusta asiakastyytyväisyyden parantumisesta ja määrälliset toiminnan tehostumisesta. HR-järjestelmän käyttöönottovaihe viivästyi tarjouskilpailun päätöksen riitauttamisen takia. Luotettavat arviot onnistumisesta saadaan noin vuoden kuluttua uusien, järjestelmän tukemien, toimintamallien jalkauttamisesta.In the year 2009, a decision was made to acquire a Human Resource Information System (HRIS) to support and enhance the management of personnel information, employment and competence in Tampere University of Applied Sciences. Current challenges for HRM in TAMK are the manual management of sparsely spread personnel information, the lack of certain HRM-related e-services and the usage of IT-solutions that are not meant for the specific HRM purpose. These flaws cause a huge amount ineffectiveness and dissatisfaction in the area. The preparations for the actual HRIS project were started in the autumn of 2010. The purpose of this study was to gather information to make preparations for the upcoming Human Resource Information System, so that the system itself and the processes and activities it supports, would together form a solid, user friendly and more effective entity of HR-services. The study was carried out as a method research. The data was gathered through interviews in other organizations, by making an enquiry to the management of TAMK, interviewing people related to HRM, by working in workshops and by collecting information in the meetings with different HRIS providers. Based on the research was made a number of propositions of how to enhance related processes and activities. These processes and activities are recruitment, user rights management, reporting of personnel information, development discussions, management of training and management of competence. The HRIS has a considerable and substantial effect on all of these processes and activities. Each proposition is relying heavily on the HRIS. The system provides centralized portal to utilize HR-information and HR related e-services. The estimated influence on the specific area of processes and activities can be categorized to qualitative and quantitative influences. The most notable qualitative improvement can be expected to originate from the improvement of user friendliness of the centralized and easy to utilize e-services and information. The quantitative improvement can be expected to originate from the improved effectiveness and decreased need for manual work. Reliable analysis of the expected influences can not be made until the new ways of working supported by the HRIS have been in use for at least a year, during which important customer feedback will be collected

Digitalisaation strategisointi suomalaisessa korkeakouluorganisaatiossa: kohti kokonaisvaltaista strategista muutosta

Elämme digitalisaation aikakautta, ja korkeakouluissakin meidän on pohdittava, millainen tulevaisuuden organisaatio haluamme olla digitalisaation näkökulmasta. Historian aikana korkeakoulut ovat panostaneet enemmän tai vähemmän oman toimintansa tieto- ja viestintätekniikka (TVT)-lähtöiseen kehittämiseen: on määritelty muun muassa erilaisia TVT-ohjelmia, verkko-oppimisen kehittämisohjelmia, verkko-opetusstrategioita ja TVT-strategioita. Kuitenkaan digitalisaatiota kokonaisvaltaisena ilmiönä, saati sen johtajuutta, ei vielä viime vuosiin asti ole välttämättä kunnolla ymmärretty tai määritelty eikä sitä ole ilmiölähtöisesti strategisoitu. Väitöstutkimuksessa käsitellään noin neljän vuoden pitkäistutkimuksen viimeistä vaihetta, jossa tutkimusotteena hyödynnettiin toimintatutkimuksellista lähestymistapaa. Yli neljän vuoden tutkimusprosessin aikana kohdeorganisaatiossa, Tampereen ammattikorkeakoulussa, toteutettiin kokonaisvaltainen prosessien ja resurssien evaluointi, jonka pohjalta lähdettiin määrittelemään digitalisaation strategisoinnin mallia ja soveltamaan sitä käytännössä. Strategisoinnilla tämän tutkimuksen kontekstissa viitataan kokonaisvaltaiseen ja digitalisaatiota ilmiönä tarkastelevaan ja käsittelevään lähestymistapaan. Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa digistrategiatyö käynnistettiin vuoden 2014 lopussa, pitkän aikavälin strategian määrittelyllä vuosille 2015-2020. Helmikuussa 2015 koottiin digistrategiaryhmä, joka käynnisti varsinaisen lyhyemmän aikajänteen, eli noin kahden vuoden strategisen suunnittelun. Kevään 2015 kuluessa määriteltiin vuotta 2015 mutta erityisesti myös vuotta 2016 koskevia strategisia tavoitteita, toimenpidekokonaisuuksia ja vastuita. Osana tätä työtä muodostuivat niin kutsutut digistrategiakorit eli strategiset painopistealueet: 1) opetussuunnitelma, opintotarjonta, joustavuus ja koulutusyhteistyö, 2) osaaminen ja jaettu asiantuntijuus, 3) koulutusmyynti, 4) verkostot, näkyvyys ja tunnettuus, 5) teknologia, oppimisympäristö ja oppimateriaali, 6) laadunhallinta ja kehittäminen, 7) Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta, sekä 8) digitaaliset palvelut ja avoin data. Väitöstutkimuksessa tuodaan esille kohdeorganisaatiossa sovellettu, testattu ja dokumentoitu malli ja lähestymistapa digitalisaation strategisointiin, jonka vaikuttavuutta analysoidaan digistrategiatyöhön osallistuneiden kognitiivisella ja henkilökohtaisella toiminnan tasolla esimies- ja johtajarooleissa sekä systeemisellä tasolla läpi kohdeorganisaation. Voidaan todeta että digistrategiaprosessin ensimmäinen runsas vuosi (2015-2016 kevät) on vaikuttanut digistrategiaryhmän jäsenten johtajuusrooliin, tuottanut uutta yhteistä tietämystä, tarjonnut tukea ja selkänojaa digitalisaation johtamiselle, nostanut digitalisaation kriittistä tarkastelua koko organisaatiossa, johtanut lukuisiin erilaisiin ja erilaajuisiin kehittämistoimenpiteisiin ja -toimenpidekokonaisuuksiin, edistänyt joidenkin mielestä myös kohdeorganisaation tunnettuutta digitalisaatio-kontekstissa sekä tuottanut johtamisjärjestelmän mukaiseen vuosisuunnitteluprosessiin syötettä korkeakouluorganisaation kaikilla organisaatiotasoilla. Digistrategiatyölle annettiin paljon arvoa muun muassa sen takia, että se on nostanut ilmiön digitalisaatio kriittisyyttä sekä strategiana myös viestinyt sen juuri kohdeorganisaation kontekstiin sovitettuna. Digistrategian kahden vuoden toimeenpanosuunnitelman realisoitumisen ja organisaation yksikkökohtaisten vuosisuunnitelmien analyysien perusteella voidaan todeta, että digistrategia on lähtenyt jalkautumaan läpi organisaation ja että digitalisaatiota ei lähestytä eri yksiköissä pelkästään opetuksen toteutusmallien näkökulmasta, vaan sen sijaan hyvin kokonaisvaltaisesti. Tämä on ollut mahdollista ennen kaikkea sen ansiosta, että digistrategiaryhmämme jäsenet ovat ottaneet vastuunsa vakavasti digitalisaation johtajina. Yhtenä haasteena on ylläpitää saavutettu ”momentum” ja varmistaa, että katse pysyy tulevaisuudessa, eikä juutu pelkästään tehtyjen asioiden tarkasteluun. Toisaalta, kuten haastatellut digistrategiaryhmän jäsenetkin toivat esille, on paljon meneillään olevia merkittäviä muutoksia ja hankkeita, jotka kilpailevat koko organisaation huomiosta ja resursseista, ja on varmistettava, että digistrategiatyömme saa riittävän panostuksen myös jatkossa. Digistrategiatyössä määriteltyjen ja sen toimeenpanossa toteutettujen toimenpiteiden vaikuttavuuden tieteellinen analysointi on rajattu väitöstutkimuksen ulkopuolelle siitä syystä, että pääosa toimenpiteistä toteutettiin vasta vuoden 2016 puolella. Näin ollen on liian aikaista tehdä luotettavaa analyysia vaikuttavuudesta. Optimaalisimmillaan strategisoinnissa annetaan tilaa myös toiminnassa syntyville uusille avauksille, luovuudelle ja uuden kokeilemiselle. Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa digistrategia oli, ja on, luonteeltaan melko suunnitelmallinen, mutta kuitenkin jatkuvasti toiminnassa kehittyvä ja oppiva. Se reagoi muutostarpeille ketterästi ja nöyrästi. Suunnitelmallisen digistrategian ja digistrategiatyön avulla ilmiön digitalisaatio kriittisyyttä ja moniulotteisuutta on kyetty viestimään hyvin konkreettisella tavalla läpi tutkimuksen kohdeorganisaation. On selvää, että strategisointiin ja strategiatyöhön vaikuttaa hyvin keskeisesti myös ulkoinen toimintaympäristö, eikä vähiten Opetus- ja kulttuuriministeriön ohjaus. Lisäksi on myös alueellisia toimintaympäristömuutoksia ja -murroksia, joilla on merkittävä vaikutuksensa korkeakouluorganisaation strategiaprosesseihin. Yksi hyvin keskeinen tällainen paikallisen tason murros, joka vaikuttaa osaltaan myös tämän tutkimuksen kohdeorganisaation digistrategiatyöhön, on meneillään oleva Tampere3-hanke, joka tarjoaa paljon mahdollisuuksia luoda huipputason korkeakouluyhteisö Tampereelle myös digitalisaation näkökulmasta. Tässä väitöstutkimuksessä luotua mallia ja työkaluja johtaa digitalisaatiota strategisoinnin osana voidaan hyödyntää myös muissa vastaavissa korkeakoulutuksen organisaatioissa. Mallin soveltaminen muussa kuin alkuperäisessä yhteydessä edellyttää toki kontekstuaalisten tekijöiden ja erityispiirteiden huomioonottamista.This PhD dissertation covers the last approximately one-year phase (cycle) of a longitudinal action research over four years in a Finnish higher education institution. During the four-year research process, a thorough evaluation of the processes and resources was conducted in the case institution, and based on the evaluation and its results, a strategized approach to digitalization of a higher education institution was taken. Strategizing of digitalization in this regard refers to a holistic approach to strategic management of digitalization as a phenomenon, not as a tool. Understanding the differences between digitization and digitalization is a prerequisite for strategizing. This dissertation focuses on explaining the chosen approach to strategizing within the case institution, supported by the analysis of the realization of the strategic pattern, both on the systemic level and on the digital strategy team members´ cognitive level. The digital strategy group perceived impacts both on individual and on systemic level. The most notable individual impacts of the collaborative digital strategy work were seen in the group members’ increased conceptual understanding of the phenomenon, their empowerment and the structure of work as members of executive board or management group. Their awareness of the progression of the digital strategy process throughout the institution increased. In general, the two-year digital strategy implementation plan was perceived to have materialized well. The digital strategy has started to materialize on the systemic level largely as planned. Various development initiatives have been launched and implemented, which are either directly linked with the planned strategy, or for their part, serve the digital strategy as complementary emergent strategies. This research suggests and describes a model – an approach to digitalization –which is validated by the empiric research and its results within a setting of a specific case. An analytical approach to holistic evaluation and commitment of many stakeholders is required in order to succeed. Of course, contextual factors need to be taken into consideration if the model is to be used within different cases

Instituution E-oppimisen kypsyystason prosessilähtöinen arviointi ja kehittäminen - eLearning Maturity Model, eMM

Tässä toiminta- ja arviointitutkimuksessa selvitettiin kohdeinsituution E-oppimisen kyp-syystaso eLearning Maturity Model -kypsyystasomallin (eMM) avulla ja laadittiin toi-minnan kehittämisehdotukset sen pohjalta. Lisäksi tutkielmassa arvioitiin mallin sovel-tuvuutta vahvuuksien ja heikkouksien näkökulmasta e-oppimiseen liittyvien institutio-naalisten prosessien kehittämisen työvälineeksi ammattikorkeakouluinstituutiossa, pe-rustaen analyysi kohdeinstituutiossa työpajakeskusteluissa kerättyyn aineistoon. E-oppiminen korkeakouluissa on kehittynyt merkittävästi 2000-luvulla. Edelleen kuitenkin ollaan tilanteessa, jossa verkko-opetuksen mahdollisuuksia ei välttämättä hyödynnetä optimaalisesti.Organisaatioiden prosessien kypsyystasomallit ovat yksi lähestymistapa prosessi-en arviointiin. Prosessien johtamisessa (BPM) keskeistä on, että toiminnan johtaminen ja kehittäminen ovat jatkuva iteratiivinen prosessi, jossa mitataan ja analysoidaan toi-mintaa sekä kehitetään sitä tehdyn analyysin pohjalta. Prosessien mittaamisen näkökul-masta on keskeistä tunnistaa asiat, joiden mittaamisesta on toiminnan strategian toteut-tamisen ja asiakaslisäarvon tuotannon näkökulmasta eniten hyötyä. Kypsyystasomal-leissa, kuten CMMI (Capability Maturity Model Integrated) ja eMM (eLearning Maturi-ty Model), organisaatioiden prosesseja arvioidaan prosesseihin liittyvien käytäntöjen kautta. Käytännöt osoittavat, kuinka hyvin toiminta tuottaa tavoitteiden mukaisia tulok-sia. Prosessien kypsyys on riippuvaista siihen liittyvien käytäntöjen kyvykkyydestä. E-Learning Maturity Model on kypsyystasomalli, jonka käyttökonteksti on kohdennettu erityisesti korkeakoulujen e-oppimiseen kypsyystasomäärittelyyn.Voidaan todeta, että kohdeinstituutiossa tunnistettiin kehittämistarpeita mallin hyödyntämisen avulla, vaikka itse malli saikin osakseen kritiikkiä. Kritiikki kohdistui ennen kaikkea mallin raskauteen ja sen korostamaan toiminnan kontrollointiin. Toimin-nan linjauksiin ja standardeihin perustuva ohjaaminen ja johtaminen koettiin osaksi vie-raina paikalliselle toimintakulttuurille. Tästäkin huolimatta eMM-malli koettiin myös erittäin hyödyllisenä työvälineenä, koska se pakotti tarkastelemaan toimintaa erilaisista lähtökohdista kuin mihin oli totuttu. Esitettyjen kehittämisehdotusten toteuttamiskelpoi-suutta arvioidaan erikseen tämän tutkielmaprosessin jälkeen. On kuitenkin varmaa, että selkeät tavoitteet tarvitaan e-oppimisen kehittämiselle, mikäli opetustoimintaa halutaan konkreettisesti suunnata enemmän myös verkkopainotteiseksi. Lisäksi e-oppimisen laa-dunhallinnassa on paljon parantamisen varaa, sisältäen laatukriteerien määrittelyn, seu-rannan, asiakaslähtöisyyden, resursoinnin ja palautejärjestelmien kehittämisen palvele-maan paremmin myös e-oppimisen kehittämistä ja johtamista.Tulevaisuuden näkökulmasta olisi mielekästä tutkia eMM-mallia useamman am-mattikorkeakoulun kanssa, myös kansainvälisesti, ja kehittää sitä paremmin suomalai-seen ja eurooppalaiseen ammattikorkeakoulukontekstiin sopivaksi. Asiasanat:EMM, eLearning maturity model, prosessien johtaminen, BPM, ammattikorkeakoulu, e-oppiminen, dynaamiset kyvykkyydet, PDCA, verkko-oppiminen, kypsyystasomall

Strategizing the Digitalization of Learning and Teaching – A Resource-based view on the digitalization of learning and teaching in a Finnish Higher Education Institution

Digitalisaatio on suuri mahdollisuus mutta myös haaste korkeakoulusektorille. Lukuisat ulkoiset motivaatiotekijät ajavat korkeakouluja kehittämään toimintakyvykkyyttään ja laatuaan. Korkeakoulutuksen kansainvälistyminen ja demokratisoituminen on yksi näistä uhista – ja mahdollisuuksista – joka pitää huomioida, kun suunnitellaan korkeakouluorganisaation kehittämistä. Organisaatiot, joilla on parhaat resurssit ja kyvykkyydet hyödyntää muutostrendien mahdollisuudet ja haasteet, turvaavat itselleen parhaan kilpailukyvyn pitkällä aikajänteellä. Tämä intensiivinen laadullinen tapaustutkimus keskittyi yhden suuren ammattikorkeakoulun digioppimiseen ja -opetukseen vaikuttavien ja kytkeytyvien prosessien, resurssien ja kyvykkyyksien evaluointiin. Digitalisaation mahdollisuuksien hyödyntäminen oli tunnistettu organisaatiossa kriittisen tärkeäksi kehittämisalueeksi. Lähtötilanne kehittämiselle oli haasteellinen, sillä digioppimisen ja -opetuksen näkökulmasta kohdeorganisaatio ei ole korkeakoulusektorin vahvimpien joukossa, huolimatta siitä, että se on yksi Suomen vetovoimaisimmista ja suurimmista ammattikorkeakouluista. Tutkimus koostui viidestä päävaiheesta ja aineistoa kerättiin lukuisin tapaustutkimukseen soveltuvin menetelmin: esimerkiksi ryhmä- ja yksilöhaastatteluin, työpajoissa, havainnoimalla, organisaation asiakirjoista ja kenttämuistiinpanoja tekemällä. Tutkimuksen tarkoituksena oli arvioida kohdeorganisaatiota holistisesti, osallistaen tutkimusprosessiin ja sen eri vaiheisiin useita eri alueiden edustajia kohdeorganisaatiosta. Tutkimuksen ja sen eri vaiheiden vaikutuksesta organisatorinen ymmärrys ja tietoisuus prosessien, resurssien ja kyvykkyyksien nykytilasta ja tavoitetilasta kehittyi. Jotta tavoitetilaan voidaan päästä, tarvitaan runsaasti kehittämistä. Evaluoinnin pohjalta, ja eri vaiheiden tulosten yhdistelmänä, tutkimuksen lopputuotoksena on käsitteellinen kehys, jonka tarkoituksena on tukea johtajien ja kehittäjien työtä organisaation strategisessa ja kokonaisvaltaisessa digioppimisen ja -opetuksen kehittämisessä. ”The Management´s Framework for Strategizing Digitalization of Learning and Teaching’ sisältää kriittisiä prosesseja, kyvykkyyksiä ja resursseja, joilla on suora kytkentä organisaation digioppimisen ja -opetuksen strategiseen kehittämiseen. Kehyksen lisäksi ja sitä täydentämään määriteltiin strateginen opetusteknologiakyvykkyyden vaatimusten joukko, joka auttaa jäsentämään ne kriittiset kyvykkyydet, joita opetusteknologian strategialähtöinen kehittäminen edellyttää organisaatiolta.THIS IS THE LIMITED VERSION OF THE LICENTIATE THESIS. THE COMPLETE VERSION CAN BE SEEN AS PRINTED IN TAMPERE UNIVERSITY LIBRAR